”Jag älskar konstitutionell rätt”, sa Anna-Sara Lind när hon spatserade stramt fram och tillbaka framför tavlan med händerna på ryggen. Hon skulle hålla en föreläsning i ämnet för oss rektorer i rektorsprogrammet våren 2010. ”Vilken underbart engagerad kvinna”, tänkte jag då! Det var klart och tydligt att hon hade valt rätt bana i livet.
Jag känner mig också på rätt plats i livet efter pit-stops i resebranschen och utbildning till yrkeslärare inom textil och design. Och jag älskar det pedagogiska ledarskapet! Bara utmaningen i orden pedagogiskt ledarskap kan sätta i gång mig! Vad menas med detta begrepp och hur ska vi utveckla rektors uppdrag så att det är möjligt att ägna tiden till denna så viktiga del i uppdraget som rektor, har jag tänkt hur många gånger som helst under de senaste åren. Det är mycket som ryms inom detta förhållandevis gamla begrepp som myntades första gången i 1946 års Skolkommission: ”Rektors viktigaste uppgift bör vara att leda det pedagogiska arbetet.” Det ryms olika definitioner, det ryms förväntningar och det ryms en hel del frustration.
Definitionen på det pedagogiska ledarskapet är många och de flesta av våra aktiva skolforskare, både inom Sverige och utomlands, har sina definitioner på hur detta ledarskap ska föra skolan framåt mot högre måluppfyllelse. Lite generellt sagt råder det olika uppfattningar om vad det pedagogiska ledarskapet handlar om: om hur vi rektorer hanterar vårt frirum, om hur vi stimulerar till lärarnas utveckling eller om huruvida vi ska besöka klassrummen eller inte.
Den bild som jag hade med mig när jag kom in i skolans värld för ett antal år sedan hade jag erövrat efter att ha läst mycket litteratur om rektors arbete och pedagogiska ledarskap. Som beteendevetare med inriktning på personalutveckling hade jag en ganska tydlig bild av vad mitt rektorsuppdrag i huvudsak skulle bestå av. Min devis var ”trivs lärarna, trivs barnen!”
Mitt första år som rektor handlade mest om att lyssna in och spana, samtidigt som mina förväntningar grusades då jag upptäckte att uppdraget inte i huvudsak var det jag hade bildat mig en uppfattning om och valt yrkesbana efter, utan ett i huvudsak elev-, personal- och ekonomi administrativt arbete med stora delar arbetsmiljö och rehab-ärenden. Jag var förundrad över hur lite stödfunktioner som fanns runt om oss rektorer för att kunna utföra det pedagogiska uppdraget som jag tolkar är kärnan i en rektors vardag. När det gäller stödfunktioner och uppdragets karaktär, kan man nog dra slutsatsen att det är den lilla kommunens dilemma att man får sitta på oerhört många stolar, det positiva är att man blir rätt så allmänbildad också!
Jag höll på att gå i bitar de första åren. I ledningsgruppen pratade vi om att det behövdes göras ett stort utvecklingsarbete i hela kommunen, vi hade beslutat att vi, på lärarnas uppdrag, skulle besöka lektioner, vi skulle utveckla vårt kvalitetsarbete. Men vi rektorer drunknade i administration, och det kändes som att det var brandsläckning i alla lägen, och vi kom inte framåt i det strategiska arbetet. Efter att ha hamnat i de många mätningar som görs som en av Sveriges sämsta skolkommuner ht 2010, kända jag att nu måste vi göra något! Men hur? Efter en inspirationsträff med Essunga kommun där vi fick höra om deras synvända, och som just då låg i täten av kommunerna i olika mätningar, fick vi ett uppdrag av vår nämnd att öka måluppfyllelsen på alla nivåer. Men var i låg problematiken i våra skolor? Vad är det vi gör? Eller som Scherp säger: varför blir det som det blir, när vi gör som vi gör? Jag upplevde att man "sparkade neråt" och ingen tog kontakt med varandra. I en liten kommun med sju skolenheter där det fanns som mest 20 elever i byskolorna, kändes det som en katastrof att vi inte hade mer samverkan mellan pedagogerna. Det jag såg var att vi måste ha en modell som samlar oss omkring uppdraget i kommunen. Jag lyfte behovet av att se skolan som en skola, och vi myntade begreppet Ockelbo - en skola! Vi insåg behovet av att se vårt arbete med barn och elever mer i ett 0-16 års perspektiv, och inom skolan i ett 6-16 års perspektiv.
Det andra som jag upplevde att vi saknade var en gemensam plattform att bygga vårt arbete på inom skolan, en vision för vår gemensamma idé för skolutveckling i kommunen. När jag började mitt arbete i kommunen, lyfte jag tanken på en långsiktig vision, både med min personal och med min chef. Just då pågick ett intensivt arbete i kommunen att sjösätta en stor vision för alla kommunens förvaltningar, så jag fick lugna mig lite.
Jag sökte mycket i litteraturen efter arbetsätt som involverar personalen naturligt i arbetet, att skolutvecklingen ska pågå på golvet, i lärarnas vardag. En metod som vilar på ett humanistiskt perspektiv där varje deltagare har sin givna roll och ska känna sig delaktig som en kugge i ett hjul, en metod som handlar om att väcka ett engagemang och som inte är en kontroll och inspektionskultur, utan mer ett arbetsätt som lyfter och utvecklar, stödjer och pushar i alla led. Det krav som lärarna ställer på mig i form av ledare (tydlighet, veta målet, ha framförhållning) ska eleverna kunde ställa på sina lärare.
Jag fick i grundskoletidningen läsa en artikel av Hans-Åke Scherp om hur man skulle kunna, med hjälp av en helhetsidé, arbeta utifrån begreppen arbetsorganisation och utvecklingsorganisation. Grunden är en helhetsidé som består av en vision och en pedagogisk verksamhetsidé som handlar om vad som leder eleverna till utveckling och lärande. Arbetsorganisationen ska ta hand om vårt dagliga arbete, hela den tekniska nivån som handlar om konkret schema, rutiner för möten, konferenser, elevhälsa mm.
Vi har haft turen att Sveriges största skolreform genom tiderna sjösattes samtidigt som vi behövde göra en reell förändring i kommunen, så vi har haft ett gynnsamt läge.
Jag började mitt utvecklings arbetet utifrån Scherps tankar med min personal på högstadiet januari 2011 och berättade för chef och kollegor hur jag tänkte och presenterade idén. Min personal hade fått börja arbeta med att vaska fram en helhetside genom att sitta och spåna i grupper om vad var och en upplevde, utifrån sina erfarenheter, leder till barns utveckling och lärande. Min chef och mina kollegor köpte mina tankar och idéer och efter ett par månader fick jag ansvar att leda utvecklingsarbetet i kommunen. Vi kopplade då på de andra skolorna och la upp en års-planering för vårt utvecklingsarbete, som hela tiden har haft två spår, implementering av nya styrdokumenten och vår synvända. I arbetet med att implementera våra nya styrdokument har vi Helena Moreau och Steve Wretman. Vår synvända är inspirerad av Essunga men ändå VÅR! Det som är viktigt för oss i detta arbete är implementering av ett inkluderande synsätt som handlar om ett professionellt bemötande och att skapa goda lärmiljöer som erbjuder möjligheter för lärande genom att möta, stödja och utmana alla elever i deras lust att lära.
Nu har vi en vision och en verksamhetsidé som står för den riktning som utvecklingsarbetet ska ha framöver och som knyter an till ett bra bemötande och det inkluderande synsättet, att skapa goda lärmiljöer som erbjuder möjligheter för lärande genom att möta, stödja och utmana alla elever i deras lust att lär. Särskild tyngd har lagts på att åstadkomma en skola och förskola som vilar på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet och verksamhetsidén speglar också de framgångsfaktorer som Hattie lyfter fram i sin forskning. Vi vill främja en formativ kultur på alla nivåer, där vi kritiskt granskar vårt arbete för att kontinuerligt kunna förnya vår verksamhet. I arbetet med vår synvända har vi Hans-Åke Scherp som processtöd i rektorsgruppen. Det har varit mycket givande.
Det har varit och är ett hårt arbete, och vissa saker får ligga lite ”på vänt” tills vi har genomfört dessa två åren. Att alla ska med på tåget har också varit ledord i processen och det har inte varit helt lätt. Att förstå fröändringsarbetet är en nöt att knäcka för många medarbetare, särskilt om man känner sig på "gungfly" och det blir många lösa trådar, och man ska hålla i sär några och koppla i hop några och därutöver få sin vardag med planering och undervisning att gå i hop. För oss på högstadiet, blev det nödvändigt att belysa detta genom två dagars arbetslagsutveckling, med syfte att tydliggöra varandras uppdrag på enheten, att vi är ett team och att våra uppdrag är beroende av varandra, och att synliggöra processerna i ett förändringsarbete, så att personalen kunde förstå att det är fullständigt normalt att känna som man gör, samt förstå att man kan vara på olika nivåer i förändringsprocessen. Till min hjälp i detta arbete använda vi Claes Jansens förändringens fyra rum. Processen genomfördes av en beteendevetare och det blev mycket skratt och nickande igenkänningssignaler. Förhoppningsvis känns det lite lättare att gå in nu i år två, men arbetsbördan är den samma, om inte lite tajtare med alla dokumentationskrav omkring elevernas kunskapsutveckling.
Nu tas det beslut om nerläggning av byskolorna den 25 november, och förmodligen kommer det att bli så. Vår kommun blöder pengar i den organisation vi har nu. Förhoppningsvis kan vi blicka framåt mot en organisation som är greppbar och med större möjlighet till likvärdighet. Vårt utvecklingsarbete kommer att fortsätta i allra högsta grad med lärgrupper och analys av LPP och elevarbeten även efter detta läsår. Det har varit en spännande resa som innehållit både förväntningar och frustration. Den är inte klar ännu, och de bestående effekterna av arbetet kanske vi inte ser före om ett par år.
Anna-Sara Lind satte spår hos mig den där vinterdagen våren 2010 och då inte för att jag är särskilt intresserad av konstitutionell rätt, utan för att hennes engagemang och brinnande intresse blev en inspiration och en påminnelse. Mitt arbeta som pedagogisk ledare handlar mycket om att inspirera mina lärare och elever till att ha lusten kvar för det de gör. Då kommer förhoppningsvis det magiska mötet mellan lärare och elev att uppstå, och det är i detta möte som lärande sker.
torsdag 11 oktober 2012
lördag 18 augusti 2012
Skolstart
Det närmer ssig skolstart, och jag kan ärligt säga att jag längtar. Vad är en skola utan våra elever? Dessa ungdomar som fyller oss med så mycket glädje, så mycket bekymmer, så mycket ilska och så mycket kärlek? Det ska bli oerhört skönt att träffa er alla på onsdag!
Men vad vore en skola utan dess lärare? Alla dessa slithästar som river sitt hår för att få tiden att gå i hop? Som förtvivlas över elever som inte mår bra, som inte når målen och ibland över en chef som inte lyssnar... Det är lika här, de fyller mig med mycket glädje, så mycket bekymmer, så mycket ilska och så mycket kärlek!!
I år har vi nya lärare med oss i skolstarten och det är alltid en fråga om vad är en bra introduktion för nya lärare? Nu innebär begreppet "introduktion" olika, en introduktion på nya arbetsplatsen för "nygamla" lärare och en introduktion för alldeles nyutexade lärare. För sistnämnda kategori finns nu riktlinjer från Skolverket för oss skolledare att följa, och det är bra!! Jag känner mig ofta alleles otillräcklig när det handlar om nyanställningar. Oftast får de sköta det mesta själv tillsammans med vana kollegor. Cindi Rogsbees blogg rörde något inom mig som jag kan tro kännetecknar även våra nya lärare. Trevlig läsning!
Men vad vore en skola utan dess lärare? Alla dessa slithästar som river sitt hår för att få tiden att gå i hop? Som förtvivlas över elever som inte mår bra, som inte når målen och ibland över en chef som inte lyssnar... Det är lika här, de fyller mig med mycket glädje, så mycket bekymmer, så mycket ilska och så mycket kärlek!!
I år har vi nya lärare med oss i skolstarten och det är alltid en fråga om vad är en bra introduktion för nya lärare? Nu innebär begreppet "introduktion" olika, en introduktion på nya arbetsplatsen för "nygamla" lärare och en introduktion för alldeles nyutexade lärare. För sistnämnda kategori finns nu riktlinjer från Skolverket för oss skolledare att följa, och det är bra!! Jag känner mig ofta alleles otillräcklig när det handlar om nyanställningar. Oftast får de sköta det mesta själv tillsammans med vana kollegor. Cindi Rogsbees blogg rörde något inom mig som jag kan tro kännetecknar även våra nya lärare. Trevlig läsning!
lördag 24 mars 2012
Dåligt betyg till huvudmannen i ny rektorsgranskning
Tidningen Chef & Ledarskap intervjuade mig ang Skolinspektionens senaste rapport om Rektors ledarskap (2012:1). Här är resultatet:
Skolhuvudmän behöver ge rektorer bättre förutsättningar. Skolinspektionens slutsats kommer inte som en överraskning för Signhild Olsson, rektor bland annat för Perslundaskolan och komvux i Ockelbo. För henne blir den nyligen publicerade, kommunövergripande rapporten Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten en bekräftelse: Det är på grund av omständigheter de inte rår över som många rektorer inte är de pedagogiska ledare de borde vara.
Signhild Olsson blev själv granskad i samband med en annan av Skolinspektionens inspektioner: en tillsyn av Ockelbo kommun hösten 2011. Hon fick veta att det fanns brister i hennes pedagogiska ledarskap och att hon måste vidta åtgärder för att förbättra det. ”Jag är fullständigt sågad som pedagogisk ledare”, skrev hon om sig själv i en debattartikel i Chef & Ledarskap nr 6/11.
I den nya rektorsgranskningen har utgångspunkten varit att se hur huvudmän och rektorer skapar förutsättningar för ett gott ledarskap. 30 grundskolor i 12 kommuner ingår.
Skolinspektionen konstaterar i rapporten att huvudmännen ofta sätter skolornas budget schablonmässigt, men att de i stället måste bli bättre på att analysera skolans resultat innan de fördelar resurser.
Det framgår att det som huvudmännen mest förväntar sig av rektor är att hon eller han ska vara pedagogisk ledare och hålla budgeten.
– Det låter enkelt, men det ligger jättemycket i den förväntningen, säger Signhild Olsson när Chef & Ledarskap ringer upp henne.
– Om inte förutsättningarna finns utvecklas inte verksamheten och stödet till lärarna uteblir.
I den nya granskningen identifierar Skolinspektionen tre områden som behöver utvecklas i det pedagogiska ledarskapet: Rektorns ledning för framgångsrik undervisning är ett. Roller och ansvar, liksom strukturer och processer, är ett annat område som behöver förtydligas på många skolor. Och ledningen av utvecklingsarbetet behöver förstärkas, eftersom utredarna funnit att det finns brister i de flesta rektorers systematiska kvalitetsarbete.
I Skolinspektionens tillsyn av Ockelbo, en liten kommun där knappt 600 elever fördelar sig på flera små skolor, fick alla de tre rektorerna kritik. Skolinspektionen ansåg också att de hade för dåliga förutsättningar.
Signhild Olsson och hennes kollegor har diskuterat situationen med arbetsgivaren och delvis fått gensvar, men hon menar att dialogen mellan huvudman och rektor generellt skulle behöva bli tydligare och djärvare.
– Våra fackförbund skulle kunna leda en hårdare debatt mot huvudmännen.
För Signhild Olssons del har kritiken mot Ockelbo kommun konkret resulterat i en viss avlastning. Den biträdande rektor hon samarbetar med har fått sin tjänst utökad från 30 till 50 procent.
Den nya granskningen av rektors ledarskap utmynnar i att huvudmannen, men också rektor själv, måste skapa förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet. Det är lättare sagt än gjort för Signhild Olssons del. Utöver sina uppdrag som skolledare går hon den statliga rektorsutbildningen – utan att minska sin arbetstid. Dessutom leder hon ett utvecklingsarbete i kommunen. För att kunna vara pedagogisk ledare måste hon prioritera hårt.
– Jag är sträng med min tid, tummar inte på att hinna med lektionsbesök och uppföljningar med lärarna.
Så många som 60 procent av rektorerna i rektorsgranskningen önskar ytterligare stöd från huvudmannen.
Sighild Olsson känner igen sig. Ansvaret för praktiska sysslor som fastighetsunderhåll och brandskydd skulle hon helst vilja lämna ifrån sig helt. Hon skulle också vilja se samordning i kommunen, till exempel när en likabehandlingsplan ska upprättas. Något som också tar tid är dokumentation.
– Jag skulle vilja ha en specialpedagog som tog hand om en del av dokumentationen. Då kunde kanske lärarna få loss ytterligare en timme för undervisning.
Mimmi Palm
onsdag 29 februari 2012
En ny skolutredning – eller en gammal bekant?
Vi har fått presenterad för oss en skolutredning för Ockelbo skolas framtid! Det var en bra, tydlig och väl genomförd utredning från PWC! Men var det nytt det som framfördes? I sak nej! Men skillnaden nu är att det är en betydligt mer grundlig pedagogisk och ekonomisk redovisning i denna rapport utifrån våra nya förutsättningar med nya styrdokuemnt. Det blev mycket tydligt vad som behöver göras utifrån de olika alternativen som läggs fram.
Bakgrunden i korthet: Ockelbo kommun med ca 5900 invånare har 7 skolenheter varav tre innehåller ett alldeles för lågt elevantal. Det är mellan 16 och 22 elever i dessa skolor. Dessutom är alla skollokaler i för dåligt skick. Att rusta alla lokaler skulle gå på uppemot 130 miljoner! I rapporten har utredarna gått igenom våra styrdokument - vad kräver dom av dagens skola? Kan vi i Ockelbo med dagens organisation svara mot Skolverket och nya Skollagens krav?
Kort om alternativen:
A - bygg en ny F - 6 skola söder om Ockelbo. Detta skulle leda till en utökad samverkan och samutnyttjande av alla våra resurser samt ge möjligheter till en att bedriva skola i nya pedagogiskt ändamålsenliga lokaler. Kostnad ca 200 miljoner.
B - slå i hop till tre skolor, Åbyggeby och Gäveränge blir F - 5 skolor, Perslunda blir 6 - 9 skola. Kostnad ca 100 miljoner. Detta ger inte lika bra pedagogiska förutsättningar då vissa av våra lokaler ändå kommer att vara otidsenliga skollokaler trots rust, men det ger i alla fall MYCKET bättre förutsättningar för en bra verksamhet än vad som är i dag.
Jag tänker på både elever och personal. För några av våra elever är det traumatiskt att byta från att kanske vara ensam sexa i en skola med totalt 16 elever till att komma i sjuan i en skola som har 170 elever. Denna övergång kan helt elimineras vid alternativ A, och bli mycket mjukare vid alternativ B då större grupper då inte är något okänt. När det gäller vår personal, så piskar många av våra praktisk/estetiska lärare runt på de flesta av skolorna. Detta ger en arbetsmiljö präglad av snabba förflyttningar för att hålla schemat med fara för både sig själv och andra, svårigheter att arbeta ämnesövergripande då man inte har tid att stanna och planera, och många salar att förhålla sig till med material och instrument.
Min åsikt är att GÖR NÅGOT oavsett vad, vi måste ur detta vakuum för att kunna utveckla verksamheten och inte minst, höja kvaliteten på elevernas vistelse i skolan på deras väg ut i vuxenlivet. När eleverna ska gå vidare till gymnasiet, slåss gymnasieskolorna om att visa upp den ena fantastiska miljön efter den andra med alla tekniska möjligheter som finns. Eleverna undrar nog varför de inte är värda att satsas på i den egna kommunen. Just nu är det ett hån mot våra ungdomar att de behöva vistas i undermålig skolmiljö! Det är tur att det finns så många tappra lärare och övrig personal som gör vardagen så pass spännande att det är värt att komma hit!
Signhld Olsson
Bakgrunden i korthet: Ockelbo kommun med ca 5900 invånare har 7 skolenheter varav tre innehåller ett alldeles för lågt elevantal. Det är mellan 16 och 22 elever i dessa skolor. Dessutom är alla skollokaler i för dåligt skick. Att rusta alla lokaler skulle gå på uppemot 130 miljoner! I rapporten har utredarna gått igenom våra styrdokument - vad kräver dom av dagens skola? Kan vi i Ockelbo med dagens organisation svara mot Skolverket och nya Skollagens krav?
Kort om alternativen:
A - bygg en ny F - 6 skola söder om Ockelbo. Detta skulle leda till en utökad samverkan och samutnyttjande av alla våra resurser samt ge möjligheter till en att bedriva skola i nya pedagogiskt ändamålsenliga lokaler. Kostnad ca 200 miljoner.
B - slå i hop till tre skolor, Åbyggeby och Gäveränge blir F - 5 skolor, Perslunda blir 6 - 9 skola. Kostnad ca 100 miljoner. Detta ger inte lika bra pedagogiska förutsättningar då vissa av våra lokaler ändå kommer att vara otidsenliga skollokaler trots rust, men det ger i alla fall MYCKET bättre förutsättningar för en bra verksamhet än vad som är i dag.
Jag tänker på både elever och personal. För några av våra elever är det traumatiskt att byta från att kanske vara ensam sexa i en skola med totalt 16 elever till att komma i sjuan i en skola som har 170 elever. Denna övergång kan helt elimineras vid alternativ A, och bli mycket mjukare vid alternativ B då större grupper då inte är något okänt. När det gäller vår personal, så piskar många av våra praktisk/estetiska lärare runt på de flesta av skolorna. Detta ger en arbetsmiljö präglad av snabba förflyttningar för att hålla schemat med fara för både sig själv och andra, svårigheter att arbeta ämnesövergripande då man inte har tid att stanna och planera, och många salar att förhålla sig till med material och instrument.
Min åsikt är att GÖR NÅGOT oavsett vad, vi måste ur detta vakuum för att kunna utveckla verksamheten och inte minst, höja kvaliteten på elevernas vistelse i skolan på deras väg ut i vuxenlivet. När eleverna ska gå vidare till gymnasiet, slåss gymnasieskolorna om att visa upp den ena fantastiska miljön efter den andra med alla tekniska möjligheter som finns. Eleverna undrar nog varför de inte är värda att satsas på i den egna kommunen. Just nu är det ett hån mot våra ungdomar att de behöva vistas i undermålig skolmiljö! Det är tur att det finns så många tappra lärare och övrig personal som gör vardagen så pass spännande att det är värt att komma hit!
Signhld Olsson
söndag 13 november 2011
Rektors ansvar som pedagogisk ledare – vems ansvar är rektorn, egentligen?
Kaliber lyfter fram i dag, 13 nov i sin satsning ”Den orättvisa skolan” i P1, att ”Rektorsbyten skapar kaos i svenska skolor.” Rektorer hoppar av sina uppdrag av olika anledningar, och ofta för att arbetsbelastningen är för hög. Med anledning av den debatt som förs på riksnivå om rektors uppdrag känner jag att det är viktigt att lyfta fram situationen för rektor, och inte för att den inte är känd, utan för att jag, som själv är rektor, känner mig beklämd av att bli uthängd som en oduglig ledare när jag vet under vilka förutsättningar jag försöker göra mitt jobb. Jag skulle vilja ha svar på: Vems ansvar är rektorn, egentligen?
Jag älskar mitt rektorsjobb! Jag är precis klar med andra året av den nya statliga rektorsutbildningen och blir än mer övertygad om att det är ett superspännande och stimulerande jobb och att jag har valt rätt! Jag vill arbeta i skolan med det pedagogiska ledarskapet, genom att stimulera till lärande och utveckling. Att skapa de bästa förutsättningar för både lärare och elever i en kommun för att eleverna ska få de bästa förutsättningar resten av sitt liv. Detta är ett hedersuppdrag och möjligen det viktigaste jobbet man kan ha i en kommun!
Jag har jobbat i snitt 50 t i veckan i tre och ett halvt år för att skapa dessa förutsättningar för elever och lärare. Problemet är att jag inte har förutsättningarna att få göra mitt jobb, något som jag delar med många andra rektorer i Sverige! När jag säger förutsättningar tänker jag på rimlighet i arbetsbelastning för att få sköta mitt huvudsakliga uppdrag, det som lyfts fram i var och varannan forskningsartikel: att rektor får bra förutsättningar för sitt pedagogiska ledarskap. Vad är då ett pedagogiskt ledarskap?
Bo Nestor, fil. dr. docent i pedagogik definierade begreppet på följande sätt 1993: "Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag.”
I Lars Svedbergs avhandling, ”Rektorsrollen – Om skolledarskapets gestaltning”, (2000) läser jag följande om vårt uppdrag: I det nya mål- och resultatstyrda systemet skall rektor som chef och pedagogisk ledare utmana en månghundraårig undervisningspraktik och ….göra skolskutan mer styr- och manövrerbar i enlighet med läroplanens mål.”
Svedberg lyfter också fram i avhandlingen de dilemman som en rektor står inför i sitt uppdrag. Ett dilemma är inte ett problem som kan lösas, utan ett tillstånd av en osäker situation med olika alternativa lösningar. I spänningen mellan det statliga och det kommunala uppdraget förväntas jag visa lojalitet uppåt mot min uppdragsgivare(kommunen), solidaritet inåt i organisationen mot min personal, trohet utåt mot våra brukare, eleverna och deras vårdnadshavare, och samtidigt vara sann mot mig själv och känna en inre övertygelse om att det jag gör är rätt!
I Skolinspektionens (SI) rapport 2010:15, ”Rektors ledarskap - en granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse”, läser jag att många rektorer känner sig lämnade av huvudmannen, att det saknas såväl administrativt stöd som stöd i form av nätverk, kompetensutveckling och samtalsstöd. Detta tror jag kännetecknar situationen för ganska många av oss. Det ser givetvis olika ut i olika kommuner, beroende vad det är för typ av organisation, men i stort sätt tror jag att det administrativa stödet på personal-, ekonomi, och arbetsmiljösidan är bristande för många av mina kollegor ute i landet.
Det skrivs jättemycket om hur viktig rektor är för skolans utveckling och SI skriver i sin rapport 2010:15 att det bästa sättet att stödja rektor i sitt ledarskap är att låta rektor fokusera på det statliga uppdraget, så att rektor motiveras att själv ta beslut utifrån utvecklingsbehov på den egna skolan, i förhållande till styrdokumentens krav.
Sveriges Kommuner och Landsting, SKL publicerade 2010 rapporten ” Konsten att nå resultat – erfarenheter från framgångsrika skolkommuner”. Rapportens slutsatser visar att framgångsrika skolkommuner har ett ledarskap som:
• på politisk nivå präglas av att politiken tar ansvar för resultaten, ställer rätt frågor, inte ändrar mål och strategier för ofta och att det finns en tydlig rollfördelning samt ett förtroende mellan politiker och tjänstemän
• på förvaltningsnivå präglas av en aktiv förvaltningschef som arbetar för att skapa förutsättningar för rektorerna att leda verksamheten, ett gott samarbetsklimat samt följer upp resultaten,
• på rektorsnivå präglas av rektorer som tar och vill ta ett pedagogiskt ledarskap och fokuserar på läroplansuppdraget. Utmärkande är också ett dynamiskt samarbete i rektorsgruppen och att rektorerna involveras i och tar ett gemensamt ansvar för helheten när det gäller skolverksamheten i kommunen.
Just nu får många av landets rektorer i Skolinspektionens olika granskningar klä skott för att politiken inte tar ansvar för skolan ut ifrån det uppdrag vi har, eller för att de inte har kunskap om vilka faktorer som gör skolan framgångsrik! Okunskap? Det tror jag inte. Det skrivs ju jättemycket om vårt viktiga uppdrag.
Vidare visar SI-rapporten att ett fåtal rektorer besöker undervisningen i syfte att få underlag för pedagogiska diskussioner, samtidigt som forskning och utredning visar på att rektorers besök i undervisningssituationen stimulerar lärarna i sin utveckling. Här lyfts även fram att betoningen på att rektor ska vara pedagogisk ledare är så stark att vi rektorer blir osäkra på vad det faktisk innebär i vår praktiska vardag. Vad innebär det då, egentligen, att vara pedagogisk ledare?
Det yttersta målet är att eleverna ska nå våra nationella kunskapsmål i enlighet med Lgr11. Min tolkning tangerar Bo Nestors definition på pedagogiskt ledarskap: Korfattat kan jag beskriva det så här: Jag måste veta vad som försiggår i skolan för att kunna leda arbetet. Jag måste förstå vad pedagogen förstår av sitt uppdrag (gemensam förståelse av kartan/ läroplanen/skollag) för att jag ska kunna, när jag kommer ut i praktiken, se om kartan stämmer med verkligheten. Om den gör det, och det ger goda resultat, bör jag skapa förutsättningar för att pedagogen får sprida sina goda erfarenheter av sitt arbete till kollegor. Att arbeta med kollegial spegling är en annan framgångsfaktor för att utveckla arbetet med metoder och undervisning i skolpraktiken. Om kartan inte stämmer med verkligheten måste jag vidta de åtgärder som behövs för att pedagogen utvecklar den förståelse för uppdraget som behövs för att kunna leda arbetet i enlighet med de styrdokument som ger oss riktning i arbetet.
Skolverkets senaste Lägesbeskrivning 2011, lyfter också fram vikten av att stärka rektors roll som pedagogisk ledare: Rektorer har en viktig roll att organisera och driva på det pedagogiska arbetet på skolan. Två viktiga delar är det systematiska kvalitetsarbetet och utvecklingen av undervisningen på skolorna. Men på många skolor har rektorerna inte tid över till detta arbete. Därför måste de få mer stöd, till exempel genom den statliga rektorsutbildningen och rektorslyftet.
Rektorsutbildningen är obligatorisk för anställda efter mars 2009 och det rekommenderas i utbildningen att man får 20 % nersättning i tjänst för att studera. Det är en fantastisk och krävande utbildning. Mycket av utbildningen bygger på kollegialt erfarenhetsutbyte och det är otroligt stimulerande. Jag har inte fått nersättning i tid för att genomföra denna utbildning och gör det mesta av den på min fritid, något jag tror jag delar med många av mina kollegor i landet. Utbildningen är som SI påpekar ett stöd i arbetet som rektor, men när man inte får förutsättningar att arbeta som pedagogisk ledare, skapar den också frustration. Hur ska jag kunna leva upp till denna komplexa roll? Rektorslyftet, ger det nersättning i tid liknande Lärarlyftet? Vi som skolledare skulle aldrig få igenom att våra pedagoger läser en utbildning på fritiden, inte ens på förtroendetiden!
SI lyfter vidare fram i rapport 2010:15 att huvudmannens ansvar att i samspel med rektorerna bidra till utvecklingen av en förnyad ledarprofil, behöver aktualiseras så att rektor inte känner sig lämnad att leva upp till en omöjlig ledarroll. Vem ansvarar för ett sådant initiativ?
Hur ska vi få Sveriges skolresultat att bli bättre när en av de viktigaste faktorerna för framgångsrik skolutveckling springer runt och ”släcker bränder” i vardagspraktiken?
Nya skollagen är tydlig och bra, men ger oss också mer administrativa dokumentationsrutiner i form av beslut som ska skrivas och dokumenteras med besvärshänvisning just för att elevernas vårdnadshavare ska få veta att det finns möjlighet att överklaga. Det är mycket administration och även Arbetsmiljöverket har lyft fram vårt svåra uppdrag. I rapporten ”Hög arbetsbelastning för rektorer påverkar hela skolans arbetsmiljöarbete” som publicerades i februari i år, framkommer att rektorerna ansvarar inte bara för den pedagogiska utvecklingen på skolan, utan också för ekonomi, personal och andras arbetsmiljö. Många rektorer uppger att de i arbetet styrs alltför mycket av ekonomi och administration. Pernilla Niia, biträdande distriktschef vid Arbetsmiljöverket säger att om arbetsbördan är för stor, har man små möjligheter att leva upp till alla krav. Då är risken för ohälsa överhängande. Rektorn är en nyckelperson i skolan som behöver resurser och stödfunktioner för att klara av alla sina arbetsuppgifter.
Hur jobbar våra fackliga företrädare för att initiativ tas till bättre förutsättningar för oss rektorer när det gäller ovanstående rapport från Arbetsmiljöverket?
SI avslutar sin rapport från förra året (2010:15) med en lista på 13 faktorer som är viktiga att förhålla sig till i sitt ledarskap:
• Rektor är tydlig, demokratisk, lärande och kommunikativ, samt fokuserar på såväl skolans sociala mål som kunskapsmålen.
• Rektor tar ansvar för både skolans struktur och kultur i syfte att bidra till högre grad av måluppfyllelse.
• Rektor är som person bärare av en utvecklingsidé och kommunicerar den i olika sammanhang både internt och externt.
• Rektorn deltar i diskussioner om vad som genererar framgångsrik undervisning och analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av kunskapsresultat.
• Rektor är kunnig och kompetent och åtnjuter lärarnas förtroende.
• Rektor gör besök i den dagliga undervisningen och ger återkoppling och bekräftelse till lärarna.
• Rektor engagerar sig i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och uttrycker höga förväntningar på elevernas resultat.
• Rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens.
• Rektor använder kompetensutveckling som en hävstång i skolans förbättringsarbete.
• Rektor och lärare har i sin kommunikation fokus på mål och lärande, rektor involverar också medarbetarna och ger förutsättningar för delaktighet och inflytande.
• Rektor fördelar ansvar och befogenheter till arbetslag och team.
• Rektor tar ansvar för samverkan med andra skolor och ser skolsystemet som en helhet där den egna skolan är en del.
• Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet som delaktighet och inflytande, samt öppenhet, och samverkan. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten.
I Kaliber uttalade sig SI:s generaldirektör Ann-Marie Begler att täta chefsbyten får konsekvenser för verksamheten i skolan. Vidare sa hon att rektorsjobbet är inget ”Quick-fix” jobb!? Frågan är vilka förutsättningar får oss att vilja stanna kvar och utveckla skolan utifrån detta tvådelade uppdrag?
Inom olika sektorer görs det ibland stora förändringar i organisationen och vi kan läsa genom media att personalen tycker att det är tungt, och de lyfter fram att de kanske har varit med om tre organisationsförändringar på 10 år. I ledarskapslitteraturen kan vi läsa att det är tufft med organisationsförändringar. Det kan vi i skolan skriva under på. Det som många kanske inte tänker på är att vi i skolan varje år genomgår en organisationsförändring. Varje år slutar ett antal elever som vi har byggt upp en relation med under ett antal år och varje år kommer det nya elever. Om antalet elever som lämnar oss är flera än de elever som kommer till oss, kan det också innebära att vi får avsluta personal. Allt detta får konsekvenser för skolans organisation och personal. Vi har förändring som tillstånd. Så varje år ska minst de tretton punkterna genomföras i verksamheten. Varje år ska vårt systematiska kvalitetsarbete leda till en utvecklande rapport som genom utvärdering och genomlysning har gett oss en ny riktning inför nästa år. Är det ytliga rapporter om verksamheten vi ska göra eller är det verklighetsbaserade aktuella djupdykningar som beskriver verksamheten vi ska ha?
På min rektorsutbildning får jag veta att det är det statliga uppdraget som ska väga tyngst. Och det ska det ju göra. Ingen kan väl begära att jag ska begå lagbrott i mitt uppdrag?
Är det ett systemfel mellan det statliga och det kommunala uppdraget? Eller är det helt enkelt ett alldeles för omöjligt uppdrag? Vems ansvar är rektorn i korselden mellan det statliga och kommunala uppdraget? Och vem tar initiativet för att utreda detta?
By the way, mina verksamheter har nyss blivit granskade av SI och jag är fullständig sågad som pedagogisk ledare!
Jag är rektor för
Perslundaskolan 7-9
Komvux/SFI
Gymnasieskolan IM/IA
Jag älskar mitt rektorsjobb! Jag är precis klar med andra året av den nya statliga rektorsutbildningen och blir än mer övertygad om att det är ett superspännande och stimulerande jobb och att jag har valt rätt! Jag vill arbeta i skolan med det pedagogiska ledarskapet, genom att stimulera till lärande och utveckling. Att skapa de bästa förutsättningar för både lärare och elever i en kommun för att eleverna ska få de bästa förutsättningar resten av sitt liv. Detta är ett hedersuppdrag och möjligen det viktigaste jobbet man kan ha i en kommun!
Jag har jobbat i snitt 50 t i veckan i tre och ett halvt år för att skapa dessa förutsättningar för elever och lärare. Problemet är att jag inte har förutsättningarna att få göra mitt jobb, något som jag delar med många andra rektorer i Sverige! När jag säger förutsättningar tänker jag på rimlighet i arbetsbelastning för att få sköta mitt huvudsakliga uppdrag, det som lyfts fram i var och varannan forskningsartikel: att rektor får bra förutsättningar för sitt pedagogiska ledarskap. Vad är då ett pedagogiskt ledarskap?
Bo Nestor, fil. dr. docent i pedagogik definierade begreppet på följande sätt 1993: "Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag.”
I Lars Svedbergs avhandling, ”Rektorsrollen – Om skolledarskapets gestaltning”, (2000) läser jag följande om vårt uppdrag: I det nya mål- och resultatstyrda systemet skall rektor som chef och pedagogisk ledare utmana en månghundraårig undervisningspraktik och ….göra skolskutan mer styr- och manövrerbar i enlighet med läroplanens mål.”
Svedberg lyfter också fram i avhandlingen de dilemman som en rektor står inför i sitt uppdrag. Ett dilemma är inte ett problem som kan lösas, utan ett tillstånd av en osäker situation med olika alternativa lösningar. I spänningen mellan det statliga och det kommunala uppdraget förväntas jag visa lojalitet uppåt mot min uppdragsgivare(kommunen), solidaritet inåt i organisationen mot min personal, trohet utåt mot våra brukare, eleverna och deras vårdnadshavare, och samtidigt vara sann mot mig själv och känna en inre övertygelse om att det jag gör är rätt!
I Skolinspektionens (SI) rapport 2010:15, ”Rektors ledarskap - en granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse”, läser jag att många rektorer känner sig lämnade av huvudmannen, att det saknas såväl administrativt stöd som stöd i form av nätverk, kompetensutveckling och samtalsstöd. Detta tror jag kännetecknar situationen för ganska många av oss. Det ser givetvis olika ut i olika kommuner, beroende vad det är för typ av organisation, men i stort sätt tror jag att det administrativa stödet på personal-, ekonomi, och arbetsmiljösidan är bristande för många av mina kollegor ute i landet.
Det skrivs jättemycket om hur viktig rektor är för skolans utveckling och SI skriver i sin rapport 2010:15 att det bästa sättet att stödja rektor i sitt ledarskap är att låta rektor fokusera på det statliga uppdraget, så att rektor motiveras att själv ta beslut utifrån utvecklingsbehov på den egna skolan, i förhållande till styrdokumentens krav.
Sveriges Kommuner och Landsting, SKL publicerade 2010 rapporten ” Konsten att nå resultat – erfarenheter från framgångsrika skolkommuner”. Rapportens slutsatser visar att framgångsrika skolkommuner har ett ledarskap som:
• på politisk nivå präglas av att politiken tar ansvar för resultaten, ställer rätt frågor, inte ändrar mål och strategier för ofta och att det finns en tydlig rollfördelning samt ett förtroende mellan politiker och tjänstemän
• på förvaltningsnivå präglas av en aktiv förvaltningschef som arbetar för att skapa förutsättningar för rektorerna att leda verksamheten, ett gott samarbetsklimat samt följer upp resultaten,
• på rektorsnivå präglas av rektorer som tar och vill ta ett pedagogiskt ledarskap och fokuserar på läroplansuppdraget. Utmärkande är också ett dynamiskt samarbete i rektorsgruppen och att rektorerna involveras i och tar ett gemensamt ansvar för helheten när det gäller skolverksamheten i kommunen.
Just nu får många av landets rektorer i Skolinspektionens olika granskningar klä skott för att politiken inte tar ansvar för skolan ut ifrån det uppdrag vi har, eller för att de inte har kunskap om vilka faktorer som gör skolan framgångsrik! Okunskap? Det tror jag inte. Det skrivs ju jättemycket om vårt viktiga uppdrag.
Vidare visar SI-rapporten att ett fåtal rektorer besöker undervisningen i syfte att få underlag för pedagogiska diskussioner, samtidigt som forskning och utredning visar på att rektorers besök i undervisningssituationen stimulerar lärarna i sin utveckling. Här lyfts även fram att betoningen på att rektor ska vara pedagogisk ledare är så stark att vi rektorer blir osäkra på vad det faktisk innebär i vår praktiska vardag. Vad innebär det då, egentligen, att vara pedagogisk ledare?
Det yttersta målet är att eleverna ska nå våra nationella kunskapsmål i enlighet med Lgr11. Min tolkning tangerar Bo Nestors definition på pedagogiskt ledarskap: Korfattat kan jag beskriva det så här: Jag måste veta vad som försiggår i skolan för att kunna leda arbetet. Jag måste förstå vad pedagogen förstår av sitt uppdrag (gemensam förståelse av kartan/ läroplanen/skollag) för att jag ska kunna, när jag kommer ut i praktiken, se om kartan stämmer med verkligheten. Om den gör det, och det ger goda resultat, bör jag skapa förutsättningar för att pedagogen får sprida sina goda erfarenheter av sitt arbete till kollegor. Att arbeta med kollegial spegling är en annan framgångsfaktor för att utveckla arbetet med metoder och undervisning i skolpraktiken. Om kartan inte stämmer med verkligheten måste jag vidta de åtgärder som behövs för att pedagogen utvecklar den förståelse för uppdraget som behövs för att kunna leda arbetet i enlighet med de styrdokument som ger oss riktning i arbetet.
Skolverkets senaste Lägesbeskrivning 2011, lyfter också fram vikten av att stärka rektors roll som pedagogisk ledare: Rektorer har en viktig roll att organisera och driva på det pedagogiska arbetet på skolan. Två viktiga delar är det systematiska kvalitetsarbetet och utvecklingen av undervisningen på skolorna. Men på många skolor har rektorerna inte tid över till detta arbete. Därför måste de få mer stöd, till exempel genom den statliga rektorsutbildningen och rektorslyftet.
Rektorsutbildningen är obligatorisk för anställda efter mars 2009 och det rekommenderas i utbildningen att man får 20 % nersättning i tjänst för att studera. Det är en fantastisk och krävande utbildning. Mycket av utbildningen bygger på kollegialt erfarenhetsutbyte och det är otroligt stimulerande. Jag har inte fått nersättning i tid för att genomföra denna utbildning och gör det mesta av den på min fritid, något jag tror jag delar med många av mina kollegor i landet. Utbildningen är som SI påpekar ett stöd i arbetet som rektor, men när man inte får förutsättningar att arbeta som pedagogisk ledare, skapar den också frustration. Hur ska jag kunna leva upp till denna komplexa roll? Rektorslyftet, ger det nersättning i tid liknande Lärarlyftet? Vi som skolledare skulle aldrig få igenom att våra pedagoger läser en utbildning på fritiden, inte ens på förtroendetiden!
SI lyfter vidare fram i rapport 2010:15 att huvudmannens ansvar att i samspel med rektorerna bidra till utvecklingen av en förnyad ledarprofil, behöver aktualiseras så att rektor inte känner sig lämnad att leva upp till en omöjlig ledarroll. Vem ansvarar för ett sådant initiativ?
Hur ska vi få Sveriges skolresultat att bli bättre när en av de viktigaste faktorerna för framgångsrik skolutveckling springer runt och ”släcker bränder” i vardagspraktiken?
Nya skollagen är tydlig och bra, men ger oss också mer administrativa dokumentationsrutiner i form av beslut som ska skrivas och dokumenteras med besvärshänvisning just för att elevernas vårdnadshavare ska få veta att det finns möjlighet att överklaga. Det är mycket administration och även Arbetsmiljöverket har lyft fram vårt svåra uppdrag. I rapporten ”Hög arbetsbelastning för rektorer påverkar hela skolans arbetsmiljöarbete” som publicerades i februari i år, framkommer att rektorerna ansvarar inte bara för den pedagogiska utvecklingen på skolan, utan också för ekonomi, personal och andras arbetsmiljö. Många rektorer uppger att de i arbetet styrs alltför mycket av ekonomi och administration. Pernilla Niia, biträdande distriktschef vid Arbetsmiljöverket säger att om arbetsbördan är för stor, har man små möjligheter att leva upp till alla krav. Då är risken för ohälsa överhängande. Rektorn är en nyckelperson i skolan som behöver resurser och stödfunktioner för att klara av alla sina arbetsuppgifter.
Hur jobbar våra fackliga företrädare för att initiativ tas till bättre förutsättningar för oss rektorer när det gäller ovanstående rapport från Arbetsmiljöverket?
SI avslutar sin rapport från förra året (2010:15) med en lista på 13 faktorer som är viktiga att förhålla sig till i sitt ledarskap:
• Rektor är tydlig, demokratisk, lärande och kommunikativ, samt fokuserar på såväl skolans sociala mål som kunskapsmålen.
• Rektor tar ansvar för både skolans struktur och kultur i syfte att bidra till högre grad av måluppfyllelse.
• Rektor är som person bärare av en utvecklingsidé och kommunicerar den i olika sammanhang både internt och externt.
• Rektorn deltar i diskussioner om vad som genererar framgångsrik undervisning och analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av kunskapsresultat.
• Rektor är kunnig och kompetent och åtnjuter lärarnas förtroende.
• Rektor gör besök i den dagliga undervisningen och ger återkoppling och bekräftelse till lärarna.
• Rektor engagerar sig i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och uttrycker höga förväntningar på elevernas resultat.
• Rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens.
• Rektor använder kompetensutveckling som en hävstång i skolans förbättringsarbete.
• Rektor och lärare har i sin kommunikation fokus på mål och lärande, rektor involverar också medarbetarna och ger förutsättningar för delaktighet och inflytande.
• Rektor fördelar ansvar och befogenheter till arbetslag och team.
• Rektor tar ansvar för samverkan med andra skolor och ser skolsystemet som en helhet där den egna skolan är en del.
• Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet som delaktighet och inflytande, samt öppenhet, och samverkan. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten.
I Kaliber uttalade sig SI:s generaldirektör Ann-Marie Begler att täta chefsbyten får konsekvenser för verksamheten i skolan. Vidare sa hon att rektorsjobbet är inget ”Quick-fix” jobb!? Frågan är vilka förutsättningar får oss att vilja stanna kvar och utveckla skolan utifrån detta tvådelade uppdrag?
Inom olika sektorer görs det ibland stora förändringar i organisationen och vi kan läsa genom media att personalen tycker att det är tungt, och de lyfter fram att de kanske har varit med om tre organisationsförändringar på 10 år. I ledarskapslitteraturen kan vi läsa att det är tufft med organisationsförändringar. Det kan vi i skolan skriva under på. Det som många kanske inte tänker på är att vi i skolan varje år genomgår en organisationsförändring. Varje år slutar ett antal elever som vi har byggt upp en relation med under ett antal år och varje år kommer det nya elever. Om antalet elever som lämnar oss är flera än de elever som kommer till oss, kan det också innebära att vi får avsluta personal. Allt detta får konsekvenser för skolans organisation och personal. Vi har förändring som tillstånd. Så varje år ska minst de tretton punkterna genomföras i verksamheten. Varje år ska vårt systematiska kvalitetsarbete leda till en utvecklande rapport som genom utvärdering och genomlysning har gett oss en ny riktning inför nästa år. Är det ytliga rapporter om verksamheten vi ska göra eller är det verklighetsbaserade aktuella djupdykningar som beskriver verksamheten vi ska ha?
På min rektorsutbildning får jag veta att det är det statliga uppdraget som ska väga tyngst. Och det ska det ju göra. Ingen kan väl begära att jag ska begå lagbrott i mitt uppdrag?
Är det ett systemfel mellan det statliga och det kommunala uppdraget? Eller är det helt enkelt ett alldeles för omöjligt uppdrag? Vems ansvar är rektorn i korselden mellan det statliga och kommunala uppdraget? Och vem tar initiativet för att utreda detta?
By the way, mina verksamheter har nyss blivit granskade av SI och jag är fullständig sågad som pedagogisk ledare!
Jag är rektor för
Perslundaskolan 7-9
Komvux/SFI
Gymnasieskolan IM/IA
fredag 30 september 2011
Tuff period i sällskap med Skolinspektionen
Nu är den över, skolinspektionen, i alla fall den fysiska. Nu är den på gång, den delen av inspektionen som ger det mesta av den psykiska belastningen vid inspektion. Det handlar om när rapporterna i sin slutversion kommer ut och ligger där, texten, svart på vitt! Jag har fått första rapporten om Vuxenutbildningen.
Det har varit en spännande resa, men ack så tufft när beslut ligger och man helt enkelt blir sågad som pedagogisk ledare. Nu är det ju så att jag vet ju vad som ligger bakom alla bedömningspunkter, och det är ju bra för mig, men min personal som också blir bedömd, har ju inte i samma utsträckning blivit intervjuad av inspektörerna. De har verkligen gjort sitt bästa.
Pressen är ju alltid lika intresserad av att få grotta lite i eländet, så det har ju blivit någon artikel. I dagens GD finns det en nyanserad artikel eftersom de fick tag i både mig och nämndens ordförande och i AB är det en artkel baserad endast på de första fyra sidorna i beslutet. Men där ska vi ha ett möte med reportern. Det är bra, att det går att få prata och förtydliga.
Inspektörerna lyfter i rapporterna enbart det som avviker från våra styrdokument. Som när man är till bilbesiktningen. De skriver ju inte att de tycker att jag har en snygg rattmuff eller att bilen är ren inuti. Nää, i rapporten står det som strider mot gällande regler för en bil. Så att Skolinspektionen sa att vi har många goda pedagoger, och att vi ligger i framkant när det gäller att ta till oss ny forskning, det skriver dom inte i rapporten. Det får vi leva med!
I rektorsrollen ligger även att ta obekväma beslut. Det är inte alltid enkelt, och dilemmat är att det som kan komma ut som orsak till något beslut inte alls stämmer med verkligheten. Även om folk är upprörda, går det ju inte som rektor att gå ut och berätta de verkliga orsakerna som ligger bakom. Detta kan leda till mycket missförstånd. Men det är detta som är ledarskapets villkor. Med facit i hand ser jag ofta att ibland ofrivilliga förändringar blir väldigt bra för alla parter till slut. Ibland är man oförmögen att ta beslut om förändring på ett ”normalt” sätt.
Nu är det helg, det är strålande väder, jag skriver på mitt examensarbete i rektorsutbildningen som ska lämnas in i 80 % färdigt tillstånd på måndag. Det finns hopp om livet!
Ha det gott och tänk på att om du inte vet var du ska, kommer du att hamna någon annan stans!
Det har varit en spännande resa, men ack så tufft när beslut ligger och man helt enkelt blir sågad som pedagogisk ledare. Nu är det ju så att jag vet ju vad som ligger bakom alla bedömningspunkter, och det är ju bra för mig, men min personal som också blir bedömd, har ju inte i samma utsträckning blivit intervjuad av inspektörerna. De har verkligen gjort sitt bästa.
Pressen är ju alltid lika intresserad av att få grotta lite i eländet, så det har ju blivit någon artikel. I dagens GD finns det en nyanserad artikel eftersom de fick tag i både mig och nämndens ordförande och i AB är det en artkel baserad endast på de första fyra sidorna i beslutet. Men där ska vi ha ett möte med reportern. Det är bra, att det går att få prata och förtydliga.
Inspektörerna lyfter i rapporterna enbart det som avviker från våra styrdokument. Som när man är till bilbesiktningen. De skriver ju inte att de tycker att jag har en snygg rattmuff eller att bilen är ren inuti. Nää, i rapporten står det som strider mot gällande regler för en bil. Så att Skolinspektionen sa att vi har många goda pedagoger, och att vi ligger i framkant när det gäller att ta till oss ny forskning, det skriver dom inte i rapporten. Det får vi leva med!
I rektorsrollen ligger även att ta obekväma beslut. Det är inte alltid enkelt, och dilemmat är att det som kan komma ut som orsak till något beslut inte alls stämmer med verkligheten. Även om folk är upprörda, går det ju inte som rektor att gå ut och berätta de verkliga orsakerna som ligger bakom. Detta kan leda till mycket missförstånd. Men det är detta som är ledarskapets villkor. Med facit i hand ser jag ofta att ibland ofrivilliga förändringar blir väldigt bra för alla parter till slut. Ibland är man oförmögen att ta beslut om förändring på ett ”normalt” sätt.
Nu är det helg, det är strålande väder, jag skriver på mitt examensarbete i rektorsutbildningen som ska lämnas in i 80 % färdigt tillstånd på måndag. Det finns hopp om livet!
Ha det gott och tänk på att om du inte vet var du ska, kommer du att hamna någon annan stans!
lördag 10 september 2011
Kurslitteratur eller glassiga modemagasin?
Jag är i konflikt! Med mig själv. Som prenumerant på ett antal tidningar som dimper in genom springan i dörren, blir jag ibland frustrerad.
I min rektorsroll så läser jag nu de sista poängen i kursen mål och resultatstyrning vid Rektorsutbildningen i Uppsala. Detta är andra året av tre och det är mängder av litteratur som ska plöjas igenom, det är mycket tankearbete och reflexion på praktiken som ska till innan man får något ner på papperet. Förutom detta har jag ett stort intresse för forskningsrapporter och övrig facklitteratur som hör rektorsjobbet till att hålla reda på. Det är så mycket jag vill läsa ibland, så att jag skulle kunna ta en vecka på hemmaplan och bara läsa och läsa.
Läsandet och ”forskandet” omkring uppdraget kickar i gång mig och det är på det viset jag hittar vägar i utvecklingsarbetet, inspiration till nya tankar och idéer. Hur gör andra? Vad har forskningen kommit fram till? Ingen spaning, ingen aning, är det någon som har sagt en gång..
Man skulle ju kunna tro att rektorsjobbet är enbart 40 timmar i veckan på plats bakom skrivbordet .. :), riktig så förhåller det sig inte för landets rektorer oavsett i vilken verksamhet man befinner sig kan jag tryggt påstå. Jag tror nog att det är det mest kompläxa uppdrag man kan ha.
Det finns ständigt ett flöde av arbete som man inte hinner på dagarna eftersom stor del av veckan går åt till möten. Jag gör mycket jobb på hemmaplan. Och det är ju fantastiskt att det går att göra det med hjälp av våra tekniska hjälpmedel. Dessutom är det skönt att få vara i fred från bruset om man ska skriva och formulera dig i olika rapporter och sammanställningar. MEN just nu har det känts som att jag inte har något privatliv ett tag och det är ju inte bra i längden.
Det är just i detta jag är i konflikt med mig själv!
Senaste tre nummer av min hälsa och träningstidning ligger olästa. Två nummer av min modemagasinsfavorit ligger halvlästa och nyss damp det ner ett nytt. Det finns två rapporter från Skolverket om analys av betyg som jag hemskt gärna vill läsa NU eftersom jag är mitt i arbetet med kvalitetsredovisningarna för både komvux och Perslundaskolan. Dessutom har jag en helt ny bok av Christian Lundahl som handlar om summativ och formativ bedömning i skolan. Den är jag JÄTTESUGEN på att läsa snarast, det är ett spännande område som det skrivs jättemycket om för tillfälle, särskilt med tanke på att vi nu i höst har gått in i ett helt nytt betygssystem. Sist men inte minst: Jag har litteratur till rektorsutbildningen som jag bör läsa SNARAST eftersom jag ska skriva ihop 80% av mitt ex arbete före mitten på oktober.
Vad ska jag prioritera? Denna känsla har jag ofta och jag kan inte koncentrera mig på nåt av det ovannämnde överhuvudtaget.
Jo, då tar jag bara och sätter mig i soffan, bullar upp ett gäng kuddar och tar till exempel mitt nya fina glassiga modemagasin som till stor del består av reklam (vem bryr sig bara det är vackert?) och bläddrar igenom, sedan läser jag en och annan artikel, och det bästa är att jag känner mig påfylld och med ny energi på en gång.
Sedan går det som en dans att titta på Skolverkets rapport om analys av betyg, eller att läsa om skolutecklingens många ansikten!
Koppla av med ett glassigt magasin ibland du också!
I min rektorsroll så läser jag nu de sista poängen i kursen mål och resultatstyrning vid Rektorsutbildningen i Uppsala. Detta är andra året av tre och det är mängder av litteratur som ska plöjas igenom, det är mycket tankearbete och reflexion på praktiken som ska till innan man får något ner på papperet. Förutom detta har jag ett stort intresse för forskningsrapporter och övrig facklitteratur som hör rektorsjobbet till att hålla reda på. Det är så mycket jag vill läsa ibland, så att jag skulle kunna ta en vecka på hemmaplan och bara läsa och läsa.
Läsandet och ”forskandet” omkring uppdraget kickar i gång mig och det är på det viset jag hittar vägar i utvecklingsarbetet, inspiration till nya tankar och idéer. Hur gör andra? Vad har forskningen kommit fram till? Ingen spaning, ingen aning, är det någon som har sagt en gång..
Man skulle ju kunna tro att rektorsjobbet är enbart 40 timmar i veckan på plats bakom skrivbordet .. :), riktig så förhåller det sig inte för landets rektorer oavsett i vilken verksamhet man befinner sig kan jag tryggt påstå. Jag tror nog att det är det mest kompläxa uppdrag man kan ha.
Det finns ständigt ett flöde av arbete som man inte hinner på dagarna eftersom stor del av veckan går åt till möten. Jag gör mycket jobb på hemmaplan. Och det är ju fantastiskt att det går att göra det med hjälp av våra tekniska hjälpmedel. Dessutom är det skönt att få vara i fred från bruset om man ska skriva och formulera dig i olika rapporter och sammanställningar. MEN just nu har det känts som att jag inte har något privatliv ett tag och det är ju inte bra i längden.
Det är just i detta jag är i konflikt med mig själv!
Senaste tre nummer av min hälsa och träningstidning ligger olästa. Två nummer av min modemagasinsfavorit ligger halvlästa och nyss damp det ner ett nytt. Det finns två rapporter från Skolverket om analys av betyg som jag hemskt gärna vill läsa NU eftersom jag är mitt i arbetet med kvalitetsredovisningarna för både komvux och Perslundaskolan. Dessutom har jag en helt ny bok av Christian Lundahl som handlar om summativ och formativ bedömning i skolan. Den är jag JÄTTESUGEN på att läsa snarast, det är ett spännande område som det skrivs jättemycket om för tillfälle, särskilt med tanke på att vi nu i höst har gått in i ett helt nytt betygssystem. Sist men inte minst: Jag har litteratur till rektorsutbildningen som jag bör läsa SNARAST eftersom jag ska skriva ihop 80% av mitt ex arbete före mitten på oktober.
Vad ska jag prioritera? Denna känsla har jag ofta och jag kan inte koncentrera mig på nåt av det ovannämnde överhuvudtaget.
Jo, då tar jag bara och sätter mig i soffan, bullar upp ett gäng kuddar och tar till exempel mitt nya fina glassiga modemagasin som till stor del består av reklam (vem bryr sig bara det är vackert?) och bläddrar igenom, sedan läser jag en och annan artikel, och det bästa är att jag känner mig påfylld och med ny energi på en gång.
Sedan går det som en dans att titta på Skolverkets rapport om analys av betyg, eller att läsa om skolutecklingens många ansikten!
Koppla av med ett glassigt magasin ibland du också!
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
